泉州汽车质量管理体系认证 iatf16949认证 汉墨咨询需要什么材料

厦门汉墨企业管理咨询有限公司

6.1 PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
6.1.1政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
6.1.2经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
6.1.3社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
6.1.4技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
6.1.5环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
6.1.6法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、**状况和公民法律意识所组成的综合系统。
6. 2 波特五力分析法—行业环境分析
波特五力模型是迈克尔•波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为**业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力:
供方主要通过其提高投入要素与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
6.2.1供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
6.2.2供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
6.2.3供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
购买者的议价能力:
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
6.2.3.1购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
6.2.3.2卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
6.2.3.3购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
6.2.3.4购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
6.3新进入者的威胁:
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，较终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、**行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
6.3.1替代品的威胁:
两个处于**业或不**业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
6.3.1.1现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
6.3.1.2由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
6.3.1.3源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居
6.3.2同业竞争者的竞争程度:
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的**性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、**和社会的各种限制等。


6.1风险和机会管理策划
6.1.1根据组织内外部环境状况、相关方需求和期望，公司对其进行分析和评价，并将结果记录在《组织内外部环境要素识别表》和《相关方需求和期望识别表》
6.1.2为全面识别和应对公司在生产管理活动中、组织内外部环境状况和相关方需求期望存在的风险和机会，各部门应建立识别和应对的方法，确认本部门存在的风险，并将评估的结果记录在《风险机会识别评价应对措施表》。在风险和机会的识别和应对过程中，责任部门应对可能存在风险的车间、生产过程和人员存在的风险进行逐一的筛选识别。
6.1.1风险识别过程中包括但不限于以下方面的风险：
6.1.1.1 对产品适用的法律法规、客户要求的变更造成的风险；
6.1.1.2 生产作业过程中的安全风险；
6.1.1.3 设备、工装夹具、刀具不良或故障对产品质量造成的风险；
6.1.1.4 产品售后的风险；
6.1.1.5 过程失效的风险；
6.1.1.6 供应链管理风险（少见供应商、送货及时性、欺诈）；
6.1.1.7 化学品管理风险；
6.1.1.8 企业运营中潜在火灾的风险；
6.1.1.9 为满足合规性义务风险
6.1.1.10人力资源管理风险（如关键岗位人员流失、能力不足、员工罢工）
6.1.1.11物流管理风险（如运输中货物损坏、途中延误造成无法按时交货、运输延误造成原材料库存不足）
6.1.1.12自然灾害风险(地震、水灾、飓风)
6.1.1.13客户管理风险（投诉索赔、货款回收延误、订单流失、客户流失）
6.1.1.14国家政治的稳定、经济发展、外部竞争环境
6.1.2机会的识别
6.1.2.1新客户、新项目
6.1.2.2新的发明、技术创新
6.1.2.3新的人才引进
6.1.2.4抓住国家宏观政策或法律法规


本质量手册根据ISO9001：2015/IATF16949：2016IATF16949：2016《质量管理体系-国际汽车工作小组》的标准，结合本公司的实际情况而编制，并符合国家的有关法律、法规和各项政策规定。
本手册是描述质量管理体系的文件。它是IATF16949：2016质量管理体系注册和实施过程中所有部门/岗位的通用文件，并且作为顾客和第三方机构了解本公司质量体系的手段。
为了确保按照ISO9001：2015/IATF16949：2016质量管理体系的要求建立，实施、维护并持续改进质量管理体系，各部门负责人必须按照本手册的要求进行工作，并负起本部门内的推行、指导及监管的职责，与管理者代表一起将本公司的质量管理体系提高到一个新的人员。
质量手册目录
公司简介
质量手册发布
质量管理者代表任命
顾客代表任命
质量方针/质量目标
总则
引用标准
术语和定义
组织的背景环境
**作用与承诺
策划
支持
运行
绩效评价
改进
公司组织架构图
COP/MP/SP 过程一览表
COP/MP/SP 过程关系图
顾客导向过程模式图（章鱼图）
乌龟图-
质量目标解析图

6.6 变更实施：
4M中的各类变更实施，参照*6.4项表单中对应项的类别要求进行相应的送样、申请及记录，其中需保存记录项目见*6.5项，实施流程见*5项，涉及到工程变更的按《工程变更控制程序》执行。
6.7 **变更管理：
6.7.1 人员变更：品保部追溯到变更后人员的生产产品型号、批次，进行重点检查并记录，备注供查询。
6.7.2 设备/治工具变更：品保部对变更后加工的产品进行验证，并对此设备加工的产品进行一定周期（视变化点的严重度而定，1-2周）的监控，确认质量的稳定性。
6.7.3 设计变更：首件生产时，由生产部通知品保部、工程部等相关责任人到现场，对产品的过程及质量进行确认，完成首件检查，并由检验人员填写《 首末件检验报告》，经工程、品保部确认OK后，方可开始生产。
6.7.4 物料变更：
6.7.4.1 供应商内部变更，由供应商每月向我司采购课提出申请，由采购课通知厂内工程、品保部对其进行评审、确认；需转报客户批准的项目，由市场部负责联络客户并反馈结果，经客户批准后方可实施；由品保部负责对供应商变更实施后的产品进行验证、跟踪。
6.7.4.2 涉及到具体物料变更的，按《工程变更控制程序》执行，仓储课需做好区分及标识。
6.8 变更品的**交货：
6.8.1 变更品的**交货，需在外包装箱加贴“变更后首批次出货”标签，并连续5批作标识。
6.8.2 变更品与原来产品在同一批交货时，需：
1.原来产品与变更品的外包装分开；
2.在外包装箱加贴“变更后首批次出货”标签，并连续5批作标识。


1、初始过程能力研究 数 量
要求 可接受 未定*
ppk—特殊特性 ≥1.67 √

2、特殊生产样品特性类别 数 量
样品 每一样品的特性 可接受 未定*
尺寸 5 3 15
外观 30 9 270
实验室 5 6 30
性能 5 2 10

3、量具和试验装置 数 量
测量系统分析 要求 可接受 未定*
特殊特性 5 5

4、过程监视 要求 可接受 未定*
过程监视指导 3 3
过程单 5 5
目视辅具 1 1

6、包装/发运 要求 可接受 未定*
包装批准 1 1
装运试验 3000 3000

7、认定