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厦门汉墨企业管理咨询有限公司

4.1 市场部：
4.1.1 客户、竞争对手分析与了解。
4.1.2 新机种开发信息串联(客户及厂内)。
4.1.3交样给客户并跟进客户承认信息。
4.1.4客户讯息及需求收集。
4.2 工程部：
4.2.1 新品开发可行性评估及成本评估。
4.2.2 新机种开发进度掌控、跟催、异常状况协调处理。
4.2.3 主导新品开发阶段零辅件制作与承认。
4.2.4 主导项目开发及试模进度追踪。
4.2.5 新产品工程文件制作，含产品2D 、BOM、SOP、POP、flowchart、程式单。
4.2.6 主导新工艺、新材料开发。
4.2.7 主导打样阶段物料管理及排程制定。
4.2.8 主导召开新品开发说明会，介绍产品技术重点、开发排程、客户相关要求、交期及数量。
4.2.9 提供需量测产品给专案品保，量测报告完成后，主导问题点分析及改善。并主导尺寸报告分析与制程改善。
4.2.10 主导ECN及问题点检讨。
4.2.11 主导治具&刀具设计、验证及验收。
4.2.12 客户端承认书主导制作。
4.2.13 主导新品试产及转量产。
4.3 品保部：
4.3.1 参与刀具、夹治具验证、验收及相关验证数据提供。
4.3.2 主导检具开发、验证及验收。
4.3.3 负责新品开发阶段信赖性测试、转化客户端外观标准为厂内标准。
4.3.4 试产良率状况分析及追踪，限度样品收集、分类及不良率分布统计。
4.3.5 主导产品量测与FAI/CPK/GRR报告提供。
4.3.6 负责试产问题点汇总，召集相关单位检讨并追踪改善进度及结果。
4.3.7 参与新工艺、新材料开发。
4.3.8 负责品质文件制作。
4.3.9 参与新品工艺验证。
4.4 采购部：
4.4.1 配合工程开发阶段厂商开发、跟进厂商送样并追踪入库。
4.4.2 厂商承认书及外协制程工程文件追踪，并提供给厂内相关部门。
4.4.3 根据实际情况开发能满足品质、技术、环保等要求的供应商。
4.4.4 开发阶段原材料、辅料、委外工艺、委外治具询价、比价及议价。
4.4.5 配合厂内开发，依据机种成本要求配合工程部与厂商检讨。
4.4.6参与新品工艺验证。
4.5 企划部：
4.5.1 配合工程单位试产制作需求，及时下推系统单、无库存之原材料系统请购。
4.5.2 配合工程开发，及时提供人力、设备等资源。
4.5.3 负责试产生产计划排配，物料管控（不含打样阶段）。
4.5.4 负责订单跟踪及交货。
4.6 生产部：
4.6.1 严格并积极配合工程单位主导的各新品打样、试产及参数验证等。
4.6.2 参与新产品试产生产现场问题点收集及相关数据提供。
4.6.3 参与新产品各试产阶段问题点检讨。
4.6.4 配合工程打样、产品试产及刀具&检治具验证。
4.6.5参与新品工艺验证。
4.7 财务部：
4.7.1 负责监管及审批整个开发阶段的成本。

6.3.16 现行设计控制：列出预防措施、设计确认/验证或其他活动，这些活动的完成或承诺将确保该设计对于所考虑的失效模式和/或机理来说是充分的。现行的控制
方法是指已经用于或正用于相同或相似设计中的方法。应尽可能的把重点放在设计控制的改进上，如在实验室进行新系统试验、或创建新的系统模型化运算法等。
有两种类型的设计控制特性可以考虑：
A、预防：预防起因/机理或失效模式的发生，或减少它们的频度；
B、探测：在该项目投产前，以任何解析的或物理的方式，查出失效或失效模式的或起因/机理。
如有可能，**选用**种的预防控制方法，让预防控制方法作为设计意图的一部分，因为其将影响到较初的频度；较初的探测度将基于失效起因/机理探测或对失效模式探测的设计控制。
6.3.17 探测度（D）：是指零部件、半成品、成品、在安装使用前，利用现行设计的控制方法找出失效起因/机理过程缺陷的可能性的评价指标；或利用控制方法找出后续发生的实效模式的可能性的评价指标。评价等级分为“1”到“10”级，按严重程度递增。评价准则见表“3”。

"30、应建立供应链管理体系，识别关键零部件供应商，并确定合格供应商评价标准，对供应商及其关键零部件进行评价和选择，在采购活动中规范实施并进行日常监督管理。
应保留对合格供应商的评价、选择、管理记录。
应识别关键零部件供应链，在零部件总成至原材料的供应链上，掌握各材料、零件、部件的性能、成分、尺寸等技术条件状态，以及合格供应商名称，予以控制并保存。
企业应将影响车辆关键性能和功能的部件，与安全、节能、环保、防盗性能直接相关或有关的部件和材料，作为关键零部件和材料予以控制和管理。"
"企业应将影响车辆关键性能和功能的部件，与安全和法规性能直接相关或有关的部件和材料，作为关键零部件和材料予以控制。具体要求如下：
1、对关键零部件的界定
发动机、变速箱、副驾驶安全气囊总成、左前制动器、安全气囊控制器、驾驶座安全带、副车架总成、右前制动器、ABS控制器、副驾驶座安全带、后轴总成、左后制动器、ECU、左后安全带、转向机总成、右后制动器、制动泵及助力器、右后安全带、燃油箱总成、左前座椅总成、转向柱总成、中后安全带、主驾驶安全气囊总成、右前座椅总成、组合仪表、左传动轴总成、右传动轴总成、钥匙识别号、车身骨架（A/B/C柱、**蓬支架、车身地板等）。
2、对关键零部件供应商管理" "1、查阅合格供方清单，关注新产品的供方、新加入的供方、出现问题的供方、不合格品率/附加运费/质量罚款较高的供方、关键总成的供方、产品出现改动的供方，是否按照规定要求进行选择评价供方，调阅相关记录；
2、查阅产品批准和供方评价记录，抽样3-5个关键零部件。" 供应商管理的职责划分要求有明确的文件说明或者程序文件支撑 5.5.1职责和权限
合格供应商清单（说明哪些是关键重要件） 7.4.1采购过程
供应商潜在评价管理办法、审核记录(新开发的供应商） 7.4.1采购过程
供应商业绩评价管理办法（含商务、开发和质量） 7.4.1采购过程
供应商采购协议，订单合同 7.4.1采购过程
全尺寸和全性能的检验，即产品的OTS认可报告 8.2.4产品的监视和测量
与安全、节能、环保、防盗性能直接相关或有关的部件和材料的梳理（新版特别要求）---清单 7.2.1与产品有关要求的确定7.2.2与产品有关要求的评审
关键零部件和材料控制和管理 7.4.2采购信息7.4.3采购产品的验证
6.4 APQP *四阶段：
6.4.1 试生产：
APQP 小组应采用正式生产工装、设备、环境（包括生产操作者）、设施和循环时间按《试生产控制计划》来进行试生产。对制造过程的有效性进行确认，试生产的较小数量通常由顾客设定，但APQP 小组可以设定**过这个数量。试生产的输出可以用来进行：初始过程能力研究、测量系统评价，较终可行性、过程评审、生产确认试验、生产件批准、包装评价、质量策划认定。
6.4.2 测量系统评价：
APQP 小组使用规定的测量装置和方法，按照工程规范、控制特殊特性所需的测量系统。依据《测量系统分析计划》进行测量系统评价。
6.4.3 初始过程能力研究：
APQP 小组依照《初始过程能力研究计划》对控制计划中标识的特殊特性进行初始过程能力研究。评价生产过程是否准备就绪以及过程能力是否满足要求。
6.4.4 生产件批准：
APQP 小组应确认由正式生产工装和过程制造出来的产品是否满足要求，满足要求后批准正式量产。
6.4.5 生产确认试验：
APQP 小组应对试生产制造出来的产品进行产品是否满足工程标准的试验。试验应是全项目的试验（包括全尺寸、功能和性能）。并对数据和结果进行记录。编写《生产确认试验记录》。
6.4.6 包装评价：
APQP 小组对包装进行评价，以确保产品在正常运输中避免损坏和在不利环境下受到保护。作出《包装评价记录》。
6.4.7 控制计划：
APQP 小组通过试生产发现的问题，在试生产控制计划的基础进行改进，制定《控制计划》。并按《控制计划检查表》进行检查评定。
6.4.8 质量策划认定和管理者支持：
APQP 小组应对各个项目进行认定，对未认定的项目提出改进措施。召开管理者参加的评审会议，以取得管理者代表的支持。

6.1开发评估段:
6.1.1 DFM:市场部接收到客户端报价评估信息后，将客户名称、机种名（若有保密性问题可用代码进行）、外观工艺及要求、产品2D与3D图档提供给工程部进行DFM评估。DFM由工程部主导完成，其他部门需配合工程部参与检讨并配合提供工程部所需资讯，DFM內容需含有制程工艺安排、制程或结构量产可行性与建议、生产CT评估。市场部收到DFM及详细审核确认无误后，负责将报告提供客户端，并与客户检讨，必要时相关部门需配合市场部要求参与讨论，市场部需追踪DFM直至需讨论项目都确认完成。
6.1.2 市场部及时与客户串联确认，工程部拟定DFM是否满足客户所需，如果客户采取评估方案并作定案动作，市场部需传出定案DFM，如因厂内设备及生产条件难以满足客户所需，需由市场部告知客户。
6.1.3 市场部在接获新产品开发信息后，根据新产品状况，详细填写《新产品立项申请单》,并送呈总经理室核准。由市场部负责召开项目立项说明会，介绍新品相关技术要求及交样数量及交期，开立《样品需求单》，并在系统内下销售订单，同时将《样品申请单》原档提供给工程。
6.1.4 工程部以《样品申请单》为依据，回复打样排程给市场部，开立夹治具，夹治具的开立、验收、验证等具体按【夹治具管理作业规范】执行。
6.1.5 市场部确定项目开发后，由市场部专案负责人串联客户及厂内相关信息及进度发布，工程部依据检讨结果对设备、人力等其他作出相应要求。
6.1.6 品保部及工程部根据客户提供的标准，分析厂内对应料件稳定性，并延伸至厂商及厂内料件管控。
6.2 新产品打样阶段:
6.2.1 工程部根据市场部样品申请需求，召集相关部门，召开新品开发说明会，并提出人、机、料、法、环等需求。
6.2.2 打样阶段由工程负责制定打样排程并负责领料、入库、报废等。若仓库无库存原材，则由工程根据需求进行采购作业，采购负责跟踪入库，原材入库后采购需立即知会工程。
6.2.3 新品出样后，工程部提供需量测产品，品保负责产品量测，并完成《全尺寸量测（FAI）》及《制程能力分析（CPK）》报告，提供给工程。工程部根据测量结果分析产品结构是否满足客户要求，为工程及生技调机提供佐证数据。打样阶段工程部制作初版BOM、POP、SOP、flowchart，品保部制作初版SIP等检验标准文件。
6.2.4 若工程、品保判定样品NG，则由工程部主导召集相关部门进行检讨，并追踪改善结果，直至样品较终完成。
6.2.5 工程、品保判定样品OK后，工程提供样品给市场部，由市场部负责交样给客户并
跟进客户承认信息。
6.2.6 产品安全性验证（含包材验证）具体按照《产品先期策划控制程序》执行，储存及运输按照《产品防护控制程序》执行。

6.1 变更管理内容：
6.1.1 客户提出的4M变更由市场部向公司内部提出申请，按《新产品开发管理程序》。
6.1.2 供应商提出的4M变更由资材部向公司内部提出申请。
6.1.3 公司内部的4M变更：由提出部门提出申请。
6.2 变更管理类别：
6.2.1 送样：
6.2.1.1 变更前，申请部门填写《4M变更评审单》，由申请部门组织相关部门进行评审，必要时需呈总经理批准，评审通过后由工程部负责打样，市场部向客户交样，合格后才能实施变更；客户承认前，变更的物料禁止出货。
6.2.2 申请：
6.2.2.1 变更前，申请部门填写《4M变更评审单》，必要时需呈总经理核准。申请部门提供原档给工程部存档，申请部门保留复印档，由申请部门组织评审部门进行评审，必要时市场部向客户提出申请，经客户确认同意后才能实施变更。
6.2.2.2变更申请部门填写《4M变更评审表》，变更实施部门审查后，由变更实施人将通过的《4M变更评审表》和其它相关评审报告记录在《4M变更评审表》中，客户评价结果由市场部负责收集并反馈厂内有关部门，如果由业务人员代签，需由业务总监批准后生效。
6.2.3 记录：由公司内部自行管理评估，并保存变更记录。
6.3 变更评审：
6.3.1 由工程部负责组织相关评审部门，根据变更内容对产品品质的影响程序进行必要的研讨；
6.3.2 开会研讨过程由各评审部门审查确认，必要时由市场部收集客户意见后实施；
6.3.3 必要时由工程部、品保部对生产部等相关部门进行宣导和培训，由申请部门负责记录《___产品4M变更履历表》，并提供给工程部汇总保存。