风险管理体系培训 有什么用

2009年11月，标准化会（ISO）发布ISO31000：组织的风险管理标准。2018年2月，ISO发布新版ISO31000。新标准加简洁，便于理解和运用。变化主要体现在：（1）内容加精简，定义和术语部分的内容被大幅缩减，风险管理原则由11项减为8项，加聚焦组织的创造、维护和实现；（2）强调了风险管理对于决策支持的重要性；（3）加注重风险管理的整合。风险管理不是一项孤立的管理活动，需要与其他管理活动整合；（4）强调“力与承诺”，强化了高层在风险管理中的角色和职责。
引言：该标准适用于需要通过管理风险、做出决策，并完成目标，提升业绩来创造、实现、保护和提升的组织。无论任何类型和规模的组织在实现目标的过程均面临着诸多不确定性。管理风险包括与利益相关者的沟通与协商，是一个组织所有活动的一部分。同时，管理风险须考虑包括人员行为与文化因素在内的内部环境和外部环境，管理风险是治理和力的一部分，对组织在各个层面的管理都有重要作用，它有助于促进管理体系的完善和发展。
SO9001:2015哪些条款涉及到风险?
引言 -- 解释基于风险思维的概念。
要求管理层：
-- 提高基于风险思维的意思；
-- 确定及应对影响产品/服务符合性的风险和机遇
-- 要求组织识别与QMS绩效相关的风险及机遇，并适宜的应对措施。
-- 要求组织确定并提供所需的资源。
-- 要求组织管理其运行过程。
-- 要求组织监视、测量、分析及评价应对风险和机遇措施的效果。
-- 要求组织纠正、预防或减少非预期结果并改进QMS ，新风险和机遇。
注：风险总是存在的，随时都要保持适度的关注（七、八章）。
哪些风险会对企业产生影响？
○ 组织风险：发生在组织实体及其活动层面；
○ 战略风险：发生在组织的战略或业务计划不够周密时；
○ 合规风险：发生不符合法律法规要求的情形时；
○ 运营风险：分为与组织的程序和措施有关的7个分类别。
1.组织风险
实体层面的风险可以是外来的也可以是内部存在的。外来因素包括技术、竞争以及法律环境；内部因素包括安保、信息系统、收发货物遗失、人员能力和责任变化等方面。活动层面的风险对个人和部门发生影响，包括在系统中输入信息或材料时的疏漏；收发货记录遗失；安保控制松懈；缺少熟练技术人员以及员工的疏忽大意等。如果在组织的各个环节活动层面的风险不断，势必形成实体层面的风险。
2.战略风险
战略风险指的是因执行一项不成功的商业计划或战略而可能发生的损失。其原因可能是由于做了糟糕的业务决策、执行决定不力、资源不足或者是因为业务环境发生了变化而未及时进行调整。
3.合规风险
合规风险是与法律法规要求有关的风险。环境、健康和安全要求一直是人们关注的问题，因为一旦这些方面出现问题，轻则罚款，重则停业甚至追究刑事责任都是可能出现的后果。遵守质量和环境方面的标准和规范也在这个范畴之内。环境风险包括液体危险品遗撒、危险气体排放以及固态废弃物的不当处理，包括的情况还可能有以下情形：
采购部将从国内采购改为向国外供应商采购；负责环境的关键管理人员离岗未及时替补；引入新的物料却未编制有关的安全管控记录。
4.运营风险
运营的风险可以具体从6个方面说明：
（1）管理体系风险
（2）顾客满意风险
（3）供应链风险
（4）收入确认风险对利润的影响
（5）信息安全风险
（6）物流风险

SO3100管理标准
所有类型和规模的组织都面临内部和外部的、使组织不能确定是否及何时实现其目标的因素和影响。这种不确定性所具有的对组织目标的影响就是组织的所有活动都涉及风险。组织通过识别、分析和评定是否运用风险处理修正风险以满足它们的风险准则，来管理风险。通过这个过程，它们与利益相关方进行沟通和协商，监测和评审风险，以及为确保不再进一步需求风险处理而修正风险的控制措施。本标准详细描述了这一系统的和逻辑的过程。尽管所有的组织在某种程度上管理风险，本标准建立了一些为使风险管理变得有效而需要满足的原则。本标准建议，组织、实施和持续改进一个框架，其目的是将风险管理过程整合到组织的整体治理、战略和规划、管理、报告过程、方针、观和文化中。
风险管理可以在组织多个领域和层次、任何时间，应用到整个组织，以及具体职能、项目和活动。尽管在过去一段时间在许多行业，为满足不同的需要，已经开展了风险管理实践，但在一个综合框架内采用一致过程有助于确保在组织内有效、有效率和结合性地管理风险。本标准中所描述的通用方法提供了在任何范围和状况下，以系统、清晰、可靠的方式管理风险的原则和指南。每一个具体行业或风险管理的应用都产生了各自的需求、受众、观念和准则。因此，本标准的主要特点是将所包含“确定状况”作为通用风险管理过程开始的活动。确定状况将捕获组织的目标，组织所追求目标的环境，组织的利益相关方和风险准则的多样性，所有这些都将帮助揭示和评价风险的性质和复杂性。本标准描述的风险管理原则、框架和风险管理过程之间的关系，当依据本标准实施和保持风险管理时，能够使组织，例如：
—— 提高实现目标的可能性；鼓励主动性管理；
—— 在整个组织意识到识别和处理风险的需求；
—— 改进机会和威胁的识别能力；
—— 符合相关法律法规要求和规范；
—— 改进强制性和自愿性报告；
—— 提高利益相关方的信心和信任；
—— 为决策和规划建立可靠的根基；
—— 有效地分配和利用风险处理的资源；
—— 提高运营的效果和效率；
—— 增强健康安全绩效，以及环境保护;
—— 改善损失预防和事件管理；
—— 提高组织的学习能力
—— 提高组织的应变能力
本标准旨在满足众多利益相关方的需求，包括：
a）负责组织风险管理方针的人员；
b）负责确保在组织整体、或者某一特定区域、项目或者活动内有效开展风险管理的人员；
c）需要评定组织风险管理有效性的人员；
d）整体或部分地实施风险管理的标准、指南、程序和操作规范的。
目前许多组织的管理实践和过程包含了风险管理，许多组织针对特定类型的风险或环境下已经采用了正式风险管理过程。在这种情况下，组织可以决定对照本标准对其现有的实践和过程开展严格的评审。
“风险管理（risk management）”和“管理风险（managing risk）”使用。在通常的术语意义上，“风险管理（risk management）”涉及的有效管理风险的构架（原则，框架和过程），而“管理风险（managing risk）”指的是运用该架构管理特定风险。

针对人员责任事故较为的问题，开展企业综合安全风险评估研究，在现有安全性评价工作的基础上，从夯实电网安全物质基础、强化企业安全管理、从防止人身事故和人员责任事故入手，逐步推行企业安全风险评估机制。推进安全风险管理体系建设的意义：
一、统一思想认识，坚定安全风险管理体系建设方向
二、理清工作思路，贯彻安全风险管理体系建设原则
三、加强组织，落实安全风险管理体系建设责任
四、坚持安全发展，深入开展安全性评价
五、坚持以人为本，积推行作业安全风险预控
六、加强督促，扎实做好全年各阶段推进工作
在当前条件下提成开展风险管理，实施危险源辨识、风险分析、风险评估、风险控制，逐步建立基于闭环过程管理的安全风险管理体系，符合企业安全管理发展现状，与管理实践接轨，是企业加推进安全管理从二阶段向三阶段转变，实现安全“可控、能控、在控”的必然要求。企业办理安全风险管理体系，是对现有安全管理体系的进一步总结和提升，将企业目前的各项日常安全管理工作整合到以风险管理为的体系中，并通过体系建设，对一些薄弱环节进行强化和完善，从而实现安全的可控、能控和在控。

公司实施企业风险管理需要九个步骤：
步：高层任务。在一个正式的工作秩序和记录企业风险管理过程中，必须由公司董事会授权的董事，执行官和其他组织的高层进行管理。
二步：关于企业风险管理部门。企业风险管理的过程中应该有多个层次的管理者，高层经理必须为企业风险管理部门的发展负责。企业风险管理的重要任务是决定适当的资源水平和时间需求。一个经理团队必须评估已经的项目计划。企业风险管理过程的执行，将由管理团队在企业各个层次中实施。一个有现实意义的时间表必须建立正式程序。该企业的所有成员都必须参与，以保证所有风险都被了解，而重要风险必须由风险管理部门进行管理。内部审计部门不能负责风险管理，但可以参与监测工作。所有权也意味着责任。监督各部门的风险管理活动都必须为他们的风险报告和风险管理活动的质量负责。
三步：决定控制框架。为了企业风险管理工作的有效进行，企业必须确内部控制框架。一个令人满意的内部控制框架的存在会降低错误和违规行为发生的可能性。
四步：确定所有的风险。必须努力使整个企业收集所有已知或预期的风险。对风险预知的不足可能导致企业撞上隐藏的冰山。所有员工要为识别和共享潜在的企业风险负责。在整个讨论的基础上组织，应当风险词典，使每个人在同一风险上用词的含义相同。
五步：评估风险。通过使用风险测绘技术为企业和业务部门确定风险的次序。这个过程完成后才能考虑其他风险。必须评估每一个风险的潜在损失或对企业的风险后果的影响。根据风险对金融资产的损失或潜在的影响，风险分类应分为：微小的、有损害的、灾难性的。风险的可能性应分为：不大可能、可能的、很有可能，然后映射到表格中进行分析。
六步：业务单位实现目标的措施。在这一阶段，执行团队需要与公司各个业务部门共同审查企业战略，以确定企业目标是如何实现的。部门级别的目标必须是确定的，使得企业的战略顺利实施。
七步：每月企业风险管理报告制度。拥有一个风险管理计划并实施并不能充分保证公司可以控制企业风险。一个反馈机制的存在，使得风险管理报告及时传达回风险管理部门经理、董事会，具有十分重要的意义。
八步：企业风险管理部门进行分析。月度部门风险和业绩报告可以用于诸多方面。该报告可以监测控制过程并衡量对企业目标实现作出贡献的关键环节。这一过程可以用来纠正战略实施的一些问题，并提高风险领域的被关注程度。
九步：持续监测过程。企业风险管理部门应当持续对企业内部及外部事件进行分析，以调整企业整体战略。各部门需要评价这些调整对自身部门的目标及风险有何种影响。
风险管理是企业治理的一部分，同时也是企业战略性绩效能力的一部分。一些风险会阻碍企业理想的绩效，而以上所列的九个步骤正是帮助企业确认、控制并管理这些风险的大体框架。从评估监测风险中获得的绩效及知识收益已远远过了创建全风险管理系统的花费，而正是这些绩效及知识收益确保了企业长短期战略目标的成功实现。
根据ISO表述，风险管理是企业治理和力的一部分，表明了风险管理工作应该从企业的层从点，从上往下贯彻，而不是自下而上的形成。自下而上传递的是反馈，而不是工作开展的依据。