淮安DHL国际快递公司 常州DHL国际快递网点 徐州DHL国际快递服务中心

您的快件信息经过彻底审查后，将移交给相应的海关机构。我们相互协作，加快了清关流程，确保您的货物得到快速的派送。
海关：货物分类
DHL快递会验证每票快件的单证和信息。只有单证填写完整、准确无误，快件才能清关。
DHL快递提供昆山市到**快递服务，昆山全境上门取件服务 **的国际快递服务供应商DHL快递在5月15日于中国上海举行的*30届货运、物流及供应链颁奖典礼（AFLAS）上再次被评为“国际快递物流服务供应商”。这是DHL快递*29次获得这一殊荣，充分彰显了其在**物流服务行业的地位。
        奖项认可了DHL快递所做出的不懈努力，如持续在中国及周边地区进行大规模投资，不断改进综合物流服务并提高客户满意度等。AFLAS是仅由客户决定奖项归属的物流，作为物流行业得到客户认可的奖项，一直有着良好的声誉。
        DHL快递中国区执行官吴东明表示：“我们非常荣幸能获得这项殊荣，这印证了我们庞大网络的强劲实力。我们将继续坚持以客户为中心，不断加强基础设施建设和航空快件递送能力，为客户提供高质量的快递服务体验，不断书写新的辉煌。”
        AFLAS由《货运新闻》杂志主办，旨在表彰具有力，并且在服务质量、创新、客户关系管理和可靠性方面始终表现出色的物流公司。**过1.5万名《货运新闻》杂志的读者和电子新闻订阅者会参与奖项的提名，以评选出他们心目中的服务提供商。

DHL快递邮到Algérie（الجزائر）不接受税金预付的通知
尊敬的广大新老客户：
接阿尔及利亚DHL通知，当地海关有新要求
   邮到Algérie（الجزائر)的包裹货物，当地海关不接受发件方支付关税，只能由收件方来支付，关税提前选择到付，否则当地不予清关。发货前请与客户沟通好，以免货物到达当地因为清关问题导致的退运。
DHL 客服部

DHL快递公司拥有一支的物流团队、拥有自己的机队、车队、船队，能够为您提供仓储、包裹、直邮等快递服务，以及为各个行业量身定制的物流解决方案。与世界**一起，选择DHL作为快递服务商，从而可以更加专注您自身的业务。DHL物流涉及到各行各业，通过与各行业人员合作，因此密切掌握行业市场需求。
DHL快递公司 欢迎各界新老朋友来电咨询
DHL的中东航空公司，部设在巴林国际机场，服务于许多中东地区，包括和伊朗，使用多种的当地飞机。
DHL的拉丁美洲航空公司，部位于巴拿马城，服务于中南美洲地区，使用727飞机。
2006年4月 17日，**领的快递和物流公司DHL在其中国合资公司中外运敦豪迎来成立20周年之际，隆重发布了 “DHL中国**”战略。通过加大投资 、进一步提升DHL在中国的作业能力 ，“DHL中国**”战略充分显示出DHL促进中国快递物流市场快速成长 、大力支持中国经济发展的长期承诺。
DHL国际快递分部欢迎新老朋友来电咨询，免费上门取件，免费包装

DHL快递服务怎样监督
 签订了服务合同之后,快递公司就应该责无旁贷的提供服务,可时间长了,服务质量难免会下降,行政人员该怎样行使监督管理的呢?又该从哪几方面来提出保证服务的质量呢?
    先,如果公司的快递业务量较大,应该要求快递公司派一个的快递调度员进驻你公司,从而**快件发送的时效性。行政人员需要对这名快递调度员进行严格的管理,要求他必须遵守你公司的相关规章制度,如：个人着装、礼仪、考勤、纪律等,要求快递公司的调度员完全按照公司的要求进行相关工作,避免因对他的管理不严而影响公司的形象,调度员的工作地点,避免出现财物丢失等问题。
    其次,要在时间上严格把关,快递员有时会同时送很多快件到他负责的地域范围内,因此并一定能保证在时间内送到,行政人员必须严格填写《快递发送延误记录表》,以保证对快递服务的监督,使快递员不会因有长期合作合同而将快件放至后发送。
    *三,按月结算快递费用时,要严格根据记录进行对帐,这就需要行政人员在日常发送快件时注意保留底联,方便查询和对帐,也避免快递公司有时浑水摸鱼。
    *四,除了参考底联之外,还需要对有争议的线路进行核对,因为涉及到不同地域有不同的费用,因此在结算费用的时候要特别留心把好线路关,避免快递公司钻空子。
    *五,严格执行合同里制定好的关于赔偿的条款,按月结算时一并计算清楚,避免快递公司赖帐,也可在快递公司交纳的中扣除,不能随便以记录形式保留,很有可能会被快递公司拖欠过去。
    后,行政人员还需要对《质量监督法》等相应的法律法规进行了解,以便必要的时候采取法律手段。
DHL模型落地实践
DHL提出的三支柱模型，**了几乎所有跨国公司的人力资源部门再造，这其中也包括DHL快递。DHL为何要进行人力资源转型？如何进行人力资源转型？人力资源转型效果如何？DHL快递公司是世界物流行业的-德国邮政敦豪的一部分，DHL旗下包含四个集团：快递业务集团，DHL**货运和运输业务集团，供应链业务集团，邮递业务集团。1986 年进入中国，与中国对外贸易运输集团总公司各注资一半，成立了合资公司。为何要进行人力资源转型？战略发展需要在DHL合资公司成立20周年之际，DHL快递发布“**中国”战略。进一步扩大在华网络，加大投资，进一步提升DHL在中国的作业能力。06 年底，分公司数量由 56 家迅速扩大到 72 家。每构建一个分公司，都要建立相应的人力资源职能，不断的建立分公司，人力资源不断的增加，导致了成本居高不下，众多的分公司也使总部感觉到难于控制。在这种情况下，DHL公司急需寻求一种新的管理模式，能适应公司未来业务的发展，即持续不断提供支持；同样的流程，同样的标准，从业务中剥离，建立新业务时不必考虑人力资源部的低成本管理模式。市场变化，严控成本：另外，08 年**性经济爆发，导致市场业务量萎缩，各家企业想尽办法控制成本，DHL快递公司也推出了建议员工每月休假等措施，并严格限制人员规模，引发了职能整合和流程精简的变革。分散型的组织结构无法满足要求，人力资源转型被管理者提上日程。人力资源体系提升需要：由于公司组织机构庞大，地域跨度大，且分布不集中。各分支机构在人力资源上职能相似，存在很多问题：各分支机构相对立，不利于总部政策的贯彻和执行。各分支机构人力资源职责重复，不利于资源的有效利用。各分支机构人力资源人员的素质不同，尤其在小公司以行政事务为主，水平不高。人力资源在公司作为后勤支持管理部门，少参与战略决策。各分支机构信息处理分散，在集团内部无法实现资源共享。总部对分支机构人力资源无法实时控制，滞后。各分支机构服务水平参差不齐，不利于该公司的建设。人工成本居高不下。人力资源 80%工作集中于人事服务上，只有 5%进行战略性人力资源规划活动，15%工作用于客户服务或内部咨询，人力资源活动仍以人事方面的事件处理为主导