马鞍山质量体系认证老师 上海赛学企业管理有限公司

赛学公司有着良好的口碑，许多跨国公司在赛学的下一次性成功通过了认证。
     任何变革和转型的成功都取决于是否以及如何利用文化进行驱动。但是，企业文化不同于其他的商业话题：它没有量化标准，更偏于感性而非理性——这正是它看似难以琢磨却又在企业发展过程中如此强大的原因。   
     赛学（上海-苏州-昆山-太仓-常熟-张家港）从事标准化体系规划、建设及运行，各类管理体系认证咨询，产品认证咨询、培训的机构。赛学的战略合作机构是一批经验丰富、实战能力较强的中、咨询服务人员，分别在机械设备、电气、电子仪表、建筑、建筑安装、纺织皮革、、器械、化工、印刷、食品、塑料、通信、软件、汽车设备、农业、畜牧业、各类副产品等行业从事多年技术、品质管理和企业管理工作，对企业建立质量体系具有丰富的实践经验。其中多人曾供职于审核机构，熟悉各认证机构的审核技巧，可以为企业提供的咨询服务与工作。
       公司项目团队始终站在客户的角度，通过细致的调研和严谨的分析，为客户提供精准的、商业价值的结构化模型和系统解决方案。并在国内多家不同类型的企业中得到验证和肯定。公司服务的客户分布于全国各地的各个行业。
质量是企业的*系统，要通过对各部门的不断渗入来执行质管要求。做为质量部长要有“不务正业”的胸怀，除了本部门工作外，对采购、生产、销售、财务、技术、运营、设备、物流等部门工作进行参与协作强行推动，才能体现质量人的工作魅力。
      “我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是，或。搞死自己是，把大家都搞死了，是。”任正非如是说。
        从当前的市场竞争形势来看，质量已成为现代企业获取有利竞争地位、建立长远发展、使企业走向成功的重要因素之一。
        这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。
       如美国通用汽车公司提出的“让质量上路”，福特公司的“质量是件工作”等等。
       为了鼓励企业不断提高自己产品的质量，日本早在1951年就设置了国家质量奖——戴明奖，每年将此奖颁发给一家在其质量管理项目上有**贡献的公司。
       在二十世纪七八十年代，日本的电子类产品成功打进美国市场，一个很重要的原因就是凭借它们产品的高质量。
      相比之下，我国企业普遍存在的问题之一就是产品质量不高，往往是依靠着低成本所带来的价格上的优势参与国际竞争。
      在国外，我国的产品就是廉价、低劣的象征。这样不但不利于自己企业的形象，而且很*招致他国的诉讼，从而影响我国企业**化的发展。
01. 树立零缺陷质量意识
在中国的众多企业中，华为可以算得上是对质量比较重视的一个企业。
在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”
任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是，或。搞死自己是，把大家都搞死了，是。”
      虽然华为很重视质量的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响；华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。
因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量管理体系，质量文化。
      华为质量管理的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。
       我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。
因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的零缺陷管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。”
       这里提到的零缺陷管理是由美国克劳士比质量于20世纪60年代提出的零缺陷（Zero Defects）逐步发展而来的一套系统的管理哲学。零缺陷也叫次把事情做对，在华为内部，次明确提出质量的本质是管理而不是技术活动。

质量是一种以经济的手段，制造出市场上有用的产品。
                                                                                                       --戴明
    戴明博士是世界的质量管理，他对世界质量管理发展做出的贡献****，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的高荣誉。作为质量管理的**者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
  戴明的"十四要点"
1． 创造产品与服务改善的恒久目的
  高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2． 采纳新的哲学
  必须不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3． 停止依靠大批量检验来达到质量标准
  检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4． 废除"价低者得"的做法
  价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5． 不断地及间断地改进生产及服务系统
  在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6． 建立现代的岗位培训方法
  培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7． 建立现代的督导方法
  督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8． 驱走恐惧心理
  所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9． 打破部门之间的围墙
  每一部门都不应只顾善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标.
  激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：间歇地改进。
11。取消工作标准及数量化的定额
  定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素
  任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
  由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

质量管理体系认证
      关于质量管理体系认证，在我国可以说有一定的开展历史了，对于其能否依然保持良好的发展态势，其实追根究底，考量的是两个指标：一是认证结果能否满足社会和采信方的需求；二是认证结果是否可信可靠。这两个指标反映了当前社会对认证质量和公信力的诉求。
       而其中，基于过程的质量管理体系审核是至关重要的一环。
       实施基于过程的审核需具备两个条件：一是组织已按ISO9001标准要求建立了以过程为基础的质量管理体系；二则取决于审核员的能力，这是有效实施基于过程审核的基础。
        其中，审核员的能力是实施过程审核的关键。实施基于过程的审核，要求审核员除应具备必要的知识、组织的经营管理知识以及与组织经营管理相关的各类经济技术指标的知识外，还须掌握“基于过程”的审核思路、方法与技巧，熟悉过程方法、过程分析和PDCA的应用，理解影响组织目标实现的外部关键因素、变化趋势、有关风险及其后果，能基于组织管理活动中有关绩效指标及其趋势所反映出的可能的问题因素，策划审核路径，确定审核重点，并能适时根据需关注的问题进行审核追踪。
       另外，新的ISO9001：2015标准融合了当今质量管理的良好实践和思想。具体体现在：引入了风险管理的思维，风险识别和风险控制贯穿于标准的始终；强化了过程方法在质量管理体系中的运用，强调了质量管理的关注点即获得期望的结果以增强顾客满意；重视相关方的需求；知识作为重要资源出现，反映了对当今时代知识的重要性等。这些均意味着对审核员的知识和技能有了更高的要求。
        由此，具有开放的知识结构，熟悉质量管理的模式和发展趋势，理解组织的质量管理、质量文化和所处的内外部经营环境，具有风险评估和控制思想，熟悉过程方法、过程分析和PDCA的应用，是质量管理体系审核员需要具备的能力。审核员只有将组织实际的质量管理活动与ISO9001标准科学、规范的质量管理体系要求**结合，才能达成审核的佳效果，实现质量管理体系标准的价值，并帮助组织提高其质量管理的整体绩效和综合竞争力。
       一般来说，质量管理，更加侧重于沟通和协作这两项，但从宏观上来看，质量管理也是管理，策划、组织、沟通、协作等能力都是会运用到的，当感觉到自身纵向提高遇到瓶颈的时候，就横向提升一下自己的内涵吧。

ISO9001的精髓：质量改进。美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让*员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显着，节约的成本累计**过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让*员工投身到质量改进中来才是上策。
  持续质量改进的组织机构就是从事质量活动的人们协作体系，持续质量改进需要有人具体组织，协调，需要有人去策划和进行技术，也需要有人去评估，评审改进的效果。下面我们来聊下质量改进的四个方面和八个步骤。
       PDCA循环，也称戴明环，是由美国质量管理戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。
      一、 计划(P)阶段
       计划是质量管理的阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
       计划阶段包括以下四个步骤：
       步，分析现状，找出存在的质量问题。
       第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。
       第三步，找出主要的影响因素。
       第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：
       1)为什么要制定这些措施(Why)?
        2)制定这些措施要达到什么目的(What)?
        3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?
        4)什么时候执行(When)?
        5)由谁负责执行(Who)?
        6)用什么方法完成(How)?
       以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
       二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤，即第五步：
        第五步，执行计划或措施。
       三、检查(C)阶段 。这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：
       第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
        四、处理(A)阶段。包括两个具体步骤：
        第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
        第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为问题，反映到下一个循环中去。
        处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
赛学式咨询是由赛学的咨询顾问借助国际认可的咨询公司的等同的经验、技巧方法和知识，通过不断实践总结出的的咨询方法。大的特点就是根据企业的实际情况，提出战略的系统的解决方案之后，通过针对性的培训一步一步帮助企业达到能够操作的水平，走向目标。