上海销售培训公司

销售管理的六项思维

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曹操在用人上曾说：“治平尚德行，有事赏功能”，曹操是个“大和尚”，所以用人能做到“唯才是举”。当我们奉行“做事先做人”的标准时，注定了只能当个“小和尚”。以“小和尚”思维是永远造成不了“大和尚”，成功的营销总监一定是有着“大和尚”的思维。这里，我们想邀你共同探讨一个问题：我们认为成功的营销总监需要突破三项瓶颈[/R]　　个体的聪明，整体的愚钝——中国企业营销文化的瓶颈 

　　计小而不计大，难谋天下——中国企业营销战略的瓶颈 

　　;天才梦想下的平庸现实——中国企业营销创新瓶颈 

　　**项思维：营销总监的计划管理思维——培育战略计划管理能力

　　咨询要点：你是不是经常忙于为营销中的应急事件？是不是总为销售目标与销售团队讨价还价？ 

是不是计划与实际销售工作反差巨大？是不是无法确实一项100万的推广费用是否值得？　　　 

　　第一步：认识营销计划的重要性 

　　第二步：学会分析市场环境 

　　第三步：制定营销战略与目标 

　　第四步：实现有效的销售预测 

　　第五步：制定销售目标与计划 

      第六步：销售目标与计划 

　　第七步：营销资料的配置与预算　　　 

　　*二项思维：营销总监的渠道变革思维——培育渠道变革管理能力

　　咨询要点：面临连锁超市的崛起，你是不是感到无可奈何？面临电子商务的兴起，是不是危机四 

伏？自建渠道还是利用中间商？如何管理与提升经销商？如何在渠道模式上的获得优势？　　　 

　　第一步：构建紧密型厂商伙伴关系 

　　第二步：建立渠道模式的竞争优势 

　　第三步：做好渠道的深度开发与管理 

　　第四步：做好渠道中的品牌推广与管理 

　　第五步：如何管理、培育与提升经销商　　　 

　　*三项思维：营销总监的品牌投资思维——培育品牌策划与管理能力

　　咨询要点：你是不是对品牌的投入总是信心不足？花了大量的广告费用却销售不见增长？是不是 

　　总是认为品牌定位会有碍于市场的机会？是不是总想改变消费者对自己品牌和竞争对手的认知？是不是在销售困难时总想以广告来拉动销售？是不是总想找个天才的策划来力挽狂澜？　　　 

      第一步：树立品牌投资性思维方式 

　　第二步：认识品牌定位与营销策略

　　第三步：如何建立企业的品牌框架 

　　第四步：品牌基础设计的内容 

　　第五步：如何建立有效的品牌传播途径 

　　第六步：如何判断广告的策划创新 

　　第七步：如何对品牌进行有效的管理　　　 

   *四项思维：营销总监的现代**思维——拚弃传统的权谋之术，培育现代管理之道

　　咨询要点：销售队伍总是流动性大？企业员工总是个体责任不强？员工总是缺乏独立工作能力？

　　员工总是处于灰色状态？是不是总想以传统的管理艺术来激发员工激情？是不是总相信中国传 

　　统管理思维的优越性？　　　 第二步：真正了解现代企业员工（特别是80后） 

　　第三步：建立虎狼之师而非和合之师 

　　第四步：建立攻击性营销团队的智慧 

　　第五步：掌握**的销售激励思维与方法 

　　第六步：进行有效的授权 

　　第七步：行为决定态度，而非态度决定行为，行为决定执行力

　　*五项思维：营销总监的价值管理思维——培育财务思维分析的框架

　　咨询要点：你是否经常为是否放宽信用(**品牌网)政策而犹豫？是否为应收款而头痛？是否在临销售额与利 

　　润的双重压力？是否在增长中现多乏力？　　　 

　　第一步：认识现金在销售中的作用 

　　第二步：通过经营杠杆认识销售与利润的关系 

　　第三步：销售增长与资金需求 

　　第四步：营销中的资金管理（资金周转、应收款等） 

　　第五步：运用财务思维进行渠道决策 

　　第六步：运用财务思维进行定价决策 

　　第一步：拚弃传统的权谋之术，树立现代管理思维 

      第六步：运用财务思维进行品牌决策 

　　第八步：运用财务思维进行产品组合决策　　　 

　　*六项思维：营销总监的客户关系思维——培育现代市场人脉关系

　　咨询要点：你是否感觉传统的关系思维在市场上不再适用了？是否觉得越是哥们生意越不好做了？是否觉得客户越来越理性了？　　　 

　　第一步：了解客户需求的变迁 

　　第二步：树立商务基础上的客户关系 

　　第三步：客户开发的四步法 

　　第四步：客户维护与管理　

销售是要运筹帷幄--重庆销售精英培训班欢迎参与

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销售工作说难也难，说*也*。对于销售中的成交来说，只要销售人员能够运筹帷幄，掌控交易进程，成交就不是一件很难的事儿了。 那么，销售人员如何掌控交易进程呢？针对客户经常出现的不同反应，销售人员可以采取以下相应的应对技巧，从而有效地达成交易，让客户在你的掌控下掏出钱包。

一、当客户没等你做出说明就直接拒绝时

有时，销售人员刚刚叩开客户的家门，就会听到一声礼貌而冷淡的拒绝声：“对不起，我们不需要这种产品。”接下来就是顺手关门的动作。 面对客户如此冷淡的反应，销售人员是否就此作罢呢？看起来，这是较简单也是一的办法。其实不然，如果你在联系客户之前就对客户的相关信息有所研究的话，那么一定是在认为客户有需求之后才准备与之联系的。既然客户有这方面的需求，而你又能以较热情的态度和较便捷的方式满足客户的需求，那你还有什么理由放弃呢？面对这种情况，你此时要做的不是放弃，而是用一种恰当的方式提醒客户，他（她）有这方面的需求，而你正是为了满足这种需求在较合适的时候出现了。需要注意的是，应对具有这种反应的客户，较重要的是在沟通之前明确对方的需求，然后通过较简洁的方式指出他们的需求。当然还有一个值得注意的问题，那就是一定要时刻保持较亲近人的微笑和较周到的服务，俗话说“伸手不打笑脸人”，你对客户的态度特别好时，他们也许就会对你以礼相待。

销售员如何提高销售效率--重庆市场营销培训班欢迎参与

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什么叫销售效率？它为什么是必修课？如果想做一位成功的直销员，该如何提高销售效率？

答：销售效率是指在一定时间内，直销员用来销售的费用与销售收入之间的比率关系。销售效率与投入的费用成反比，与销售收入成正比。

做生意，当然要关心赔赚，因此就要格外关注投入和产出。这确定是直销员的必修课。只盯住了费用，或者舍不得投入，就不会有产出；只看到了产出，却不知道支撑它的是多少投入，往往会赔本赚吆喝，这不是做买卖的目的。

要提高销售效率，基本思路是找到投入和产出的较合适配比，在销售收入不断提高的同时，努力降低销售费用。在开发新顾客上，要借助销售的辅销资料，重视销售会议的举办。相对于一对一的售前服务和小型顾客聚会，利用大型招商会议做销售是效率较高的一种形式。

管理技巧：管人+理事

1:如何成为优秀培训师？重庆培训师培训课程，重庆企业培训师培训班欢迎走进智易德金口财学校！

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一个老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得较好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家?

　　我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理。他没有起到应有的作用。

　　这样的事情在每个企业中天天在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

　　正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

　　什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。

　　“管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

　　把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。通常，管的道理还是比较*理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。

　　“理”是什么?“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

　　如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。

　　对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?

　　我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。